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MUJI在华遇冷前社长讲述如何渡过产业转型期-(XINWEN)

发布时间:2021-10-09 18:02:04 阅读: 来源:酚醛A级保温板厂家

一九七几年日本经济放缓时期,产生了众多百货公司自有品牌,到今天为止,唯一留下来的只有无印良品这一家。无印良品能够做到今天,最大的原因就在于我们有自己的品牌定位和哲学理念。

无印良品当时成功的另一个原因是较早引入了SPA的概念(全称SpecialityretailerofPrivatelabelApparel,自有品牌专业零售商经营模式),零售业之前的业态叫卖场,卖的是别的品牌的东西,进货之后再卖,利润非常低。无印良品认识到要在店里面卖自己品牌的东西,自己做设计和加工。一个零售公司,参与到上游的设计和制造,翻译过来就叫SPA,这种业态利润要高得多。当前全球零售行业不是很景气,留心观察做得好的一些公司,比如说优衣库、H&M、ZARA、宜家,都是SPA的零售业态。

陷入危机的三大原因

无印良品成立后的头十年是一帆风顺的发展期,到了第十个年头出现了首次利润下降的状况,危机从2000年开始,到2001年进一步加大,经常利润减半,当期利润几乎成0,2001年上半期出现了第一次赤字。我在这个情况下被公司临危授命出任公司的社长,从利润为0出发,带领无印良品重新出发。

日本当时有一位首席股市分析师,他对我说:“松井先生,日本专业做业态的店里面,一旦衰落之后能够重振旗鼓的例子没有,所以我希望你加油。”这是他跟我说的第一句话。第二句话是:在百货业界里面,如果衰落之后重振旗鼓,需要三年。当时刚好有一家日本的百货店叫三越百货,也是陷入困境后再重新改革,花了三年的时间才看到效果。

我思考很久后发现,无印良品最根本的问题在于企业文化与母公司出现了严重矛盾:

1、感性与理性文化的矛盾

首先无印良品是西友集团下属品牌,子公司除了无印良品,还有西友、西武、全家等,是一个非常大的企业集团。

西友集团的老板非常感性,旗下的西武百货公司最初只是日本三流的百货公司,老板突然好奇沃尔玛是如何做到世界一流的,于是就跑到欧洲,把欧洲所有的顶级品牌都搬到西武百货,西武百货公司一下从三流上升到一流,非常厉害。这是一个非常感性的老板,所以企业文化也非常感性。

而无印良品是需要用科学性来运作的一个公司,所有的产品的设计和运营的理念都需要科学性,这与母公司集团出现了冲突。而且无印良品强调的是连锁品牌,这与母集团强调单店经营的文化也是冲突的。西友集团的文化强调经验主义,日本员工讲前辈和晚辈,是由前辈员工做过后辈员工看,这和良品计画要做的方式也是冲突的。

2、执行力的差异

西友集团是一个以企划、策划为立足点的公司,有大量非常详细的策划方案,非常厚的纸。这个纸有多厚,我们的执行力就有多低。所以西友是一个企划、策划为95%,执行为5%的公司,而无印良品是要做到执行95%,企划、策划5%的一个企业文化,无印良品的整个文化都和母公司颠倒了。

3、急需变革的体制构造

公司之前要获得经营利润,就是把所有的问题都规整为人,比如说衣服部门做得不好,就是衣料品部门的问题,是这样一种做法。仔细思考后发现,无印良品的问题80%都是体制构造的原因造成的。

大家知道日本丰田很厉害,丰田公司非常厉害的文化是学习的文化。丰田公司销售额是日本利润最大的公司,它由很多子公司构成,每个子公司的高层,每年都会花很多的时间去学习、上课,去外面提升自己。大概三年前问丰田,像这样子让每一个公司的高层都去外面学习很多东西,大概做了多久?丰田说大概做了38年。到今年,丰田的学习文化做了有40余年了。如此庞大、赚钱的一家公司,还在不停的要求他的高层去学习。所以当时无印良品急需重建公司的企业文化。

力挽狂澜的七条改革措施

无印良品改革的第一个重点就是重塑品牌,无印良品的品牌理念“有理由的便宜”是无印良品立足之本,不能改。

无印良品从成立到这个阶段,大约过去了20年,很多环境发生了变化,消费者的消费需求也发生了变化,所以产品也要做变化,否则无法适应市场的变化。但是有一个很大的问题,当时无印良品产品的开发、策划的功能基本上已经完全崩溃了。

1、狠心处理大量不良库存

改革的第一个举措是处理了大量不良库存。我认为有这么大的不良产品的库存,公司是不可能重振旗鼓的,所以要把这些库存处理掉,不光自己去,还把做这些产品的厂家、制造商带着一起去看,当他们看到自己用心做出来的商品全部被烧掉,那个心痛的感觉是无人能体会的。目的是要让他们了解,如果我们不能做出真正好的产品,这些东西对于消费者来讲,都是废品。用现场的感觉去刺激厂商,跟无印良品一起来进行一次从头到尾的改革。

2、关掉10%的店铺

关店铺并不是要解雇员工,解雇员工并不能给公司带来真正的改革,而是要改变公司的构造。如何重建一个可以获胜的公司构架,是我作为社长必须要去思考的问题。

以上两条举措获得了非常好的成效,但是我当时还在思考,这些可能并不是公司危机真正的原因,只是解决了标,没有解决本,根本问题还在于企业文化。

3、构建研发、设计、企划一体的功能体系

当时提出“世界的无印良品”,和全世界各个地方优秀的、有创造性的人才、设计师合作,把产品的策划从日本放大到全世界。

让全世界的消费者一起参与到产品研发中,寻找生活中常年爱用的一些东西,把它作为无印良品研发的一个灵感来源,重新以设计来赢得消费者。

无印良品当时和全世界很多设计师合作,用一种叫做“不设计的设计师”的方式。当时生活杂货占到无印良品整个销售的55%,是非常大的一个品类。听说意大利有一个设计师做的椅子非常具有设计感,同时又非常科学,所以我们想和他合作,通过自己的设计师做中介,产品研发部门和意大利的设计师中间有自己的设计师,这个设计师的定位就是“不设计的设计师”,在中间起一个桥梁的作用,获得设计师的设计,把它融入到自己产品的设计中去。通过这个方式,获得全世界很多很好的设计灵感,同时又保持无印良品自己的设计特色,一下子让无印良品获得了成功,产品卖得非常好。

包括在服装方面与山本耀司合作(世界时装日本浪潮的设计师和新掌门人,以简洁而富有韵味,线条流畅,反时尚的设计风格著称),与非常有名的服装设计师合作。因为服装具有非常强烈的潮流性,像山本耀司这样一个顶级的设计师,他知道潮流是怎么样、今年该卖什么衣服,明年该卖什么衣服,他会参与每一个纽约时装周、巴黎时装周等等。但是作为无印良品公司可能没有这样的能力去追随这种潮流,所以和山本耀司合作,但是合作不会对外做任何宣传,不会说这个系列是山本耀司设计的,只是用产品本身会说话。山本耀司参与到设计之后第二年,服装在产品市场端的反应一下子就非常明显,消费者很喜欢我们的产品。

4、量化销售端开店标准

当时销售端也有非常严重的问题,开十家新店,可能只有两家店能达到目标盈利,发现当时开店判断的基准非常模糊,没有定量化的评判。于是做了很多的定量判断的标准,开店城市的平均消费收入指数是多少?城市平均消费收入指数和无印良品店的营业状况非常成正比关系。用量来明确什么时候可以开店,什么情况下不可以开店。

在建立这样定量化的标准之后,结果非常明显,导入标准的新店的成功率达到了90%以上,开10家店,9家店会盈利。

5、力降运营成本至30%

销售方式改了,产品研发方式改了,企业的经营也要改,于是成立了一个“30%委员会”的体系来做这个事情。

为什么叫“30%委员会”?就是目标是把公司的运营成本降到30%,分子是运营成本,分母是销售额,就是整个的经营成本要占到销售额数量的30%。2004年的经营费用占整个费用的34.1%,要降到30%。通过很多方式要把这个成本降下来,比如说削减无用的出差,削减无用的加班等等,具体怎么做呢?就是各个董事都到各个业务板块去。

公司有很多的业务要做,开店、销售、包括总部的业务,每个业务板块都让公司的董事直接参与,去发现问题,类似于中国的“领导下基层”,进入到最基层去做企业的管理,目标是要削减公司的经营成本。

为了做到这30%,派了很多公司董事高层到各个部门去督战,但是结果非常意外。到了财经年末的时候,想削减的经费不但没有削减,反而增长了。很多直营店虽然业绩在增长,销售额的利润在增长,但是成本也同样在增长。这个问题在哪里呢?我想了想,因为很多的高层都是从母集团,西友集团调过来的,不具备如何运营像无印良品这样一家公司的经验或者是智慧。

当时董事里面有10个董事,可能有2个是非常优秀的,可以为公司来非常好的贡献,但是有8个都达不到这个盈利。公司一定要改变,但也不可能更换那么多的董事,怎么办?方法很简单,像其他优秀的公司学习。

举个例子,无印良品的店铺有很多货架,当时很多的工具都是在日本生产,成本非常高。当时发现很多同行,比如沃尔玛,有很多工具是自己做,自己在店里面进行组装,搭配,所以我们认为,沃尔玛能做到,我们无印良品不可能做不到。于是向他们学习,当时就把很多的道具和设备的生产拿到中国去做配件,然后拿到无印良品店里面自己组装,一下子把这个成本削减了40%以上,通过向其他公司学习的方法,让无印良品很多层面削减了不必要的费用,把成本降下来了。

当时最有参考价值的企业中,排第一的是老板型企业(创始人是老板,他在管

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